La continuidad del management es clave en todo proceso de fusión 
- Esta definición surge del encuentro realizado por la Universidad de Palermo en el que un conjunto de expertos analizó los factores clave de esta temática
En la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Palermo, se desarrolló el encuentro "Mejores prácticas y tendencias para contadores públicos". En la primera disertación acerca de las fusiones y adquisiciones los expositores concluyeron que:
"En este tipo de procesos el management no sólo debe definir cómo manejar la nueva compañía, sino el entorno. Es necesario conocer que todo el mundo te está observando y tomar precauciones. Una coma en un contrato puede hacerte perder millones de pesos".
La primera de las conferencias abordó el tema de las fusiones y adquisiciones de las empresas en tiempos de crisis. Los disertantes fueron Ignacio Aquino –Socio de PricewaterhouseCoopers-, y Antonio Cao –CEO de Issue Group-.
Aquino hizo referencia a los aspectos a tener en cuenta en estos procesos y afirmó que "en las operaciones que se dan en torno a las fusiones y adquisiciones entre empresas es importante tener en cuenta los aspectos legales ya que una coma en un contrato puede hacerte perder millones de pesos".
Asimismo, destacó cuáles son particularmente los issues a tener en cuenta a la hora de negociar en una operación de M&A –fusión y adquisición-: el precio, las condiciones de pago, los ajustes de precios –que depende de cómo se tomen hasta pueden resultar negativos, a veces se desconoce esta dinámica y puede llegar a ser tan contundente el ajuste que a la hora de la transacción se presenta un problema-, las contingencias -tratar de reducirlas, tener entrenamiento y buenos asesores para enfrentarlas-, el tratamiento del capital de trabajo, los activos excluidos de la operación, los pagos de precio futuro, la continuidad del management -preservar los equipos con el posible comprador-, las representaciones y garantías –en donde se manifiesta que es lo que se cumple o no-, la cuenta de garantía, la liberación de fondos y plazos, la responsabilidad post closing/plazos y montos, y el acuerdo con accionistas.
En tanto, Antonio Cao, CEO de Issue Group, puso foco en los aspectos relevantes a considerar en un take over. Dijo que este tipo de operaciones requieren de una evaluación pormenorizada de los diversos stakeholders -públicos estratégicos- con los que la organización opera. En este sentido destacó a los principales involucrados como los accionistas, los empleados, proveedores, clientes, entorno social y gobierno.
En relación a los accionistas argumentó: "puede haber un comprador financiero, un fondo de inversión –que entrará al negocio para volverse a ir, y demandan una alta rentabilidad-; también los compradores estratégicos, que son los que ya operan en la misma industria. Estos últimos tienen por objetivo generar más share, más mercado, mejorar la rentabilidad. Un ejemplo de ellos es la compra de supermercados Norte por parte de Carrefour.
Cuando se dan este tipo de fusiones es importante capitalizar algunas áreas, como por ejemplo juntar los departamentos de compras y unificar información para ver como venden los proveedores, de manera de mejorar los números de ambas empresas. En una compra en la que intervine, se dio que la cadena que peor margen de compra tenía obtuvo alrededor 3.000.000 anuales en lo que respecta al departamento.
Cuando es un jugador estratégico el que compra obtiene enseguida algún tipo de beneficio o rentabilidad inmediata. También es posible integrarse verticalmente y adquirir a un proveedor; en el caso de Arcor por ejemplo que compró empresas que generan envases o imprentas. Otra posibilidad consiste en adquirir un player de la misma categoría pero de otra región, desarrollando una integración horizontal. Otra opción, que persiste en las industrias tecnológicas y de comunicaciones es la de adquirir por know how".
"Respecto a la gestión de Recursos Humanos, es importante ver cómo impactan estas operaciones en los empleados. Es necesario reconocer que hay diferentes culturas, siempre el que compra se siente el conquistador y el otro el conquistado; pero es un mito a desterrar, se deben conservar los recursos humanos de ambas empresas", sostuvo Cao.
Asimismo es importante no generar pánico por el cambio de equipos pero si estar atento, las estadísticas dicen que a lo largo de dos o tres años que ha sido comprada, más del 25% del management termina yéndose. Es por ello que se deben establecer canales de comunicación, ofreciendo conceptos claros, generando feedback, determinando personas claves para que sean receptoras de todas las dudas, retroalimentando a la gente y afianzando lazos con las personas clave", afirmó Cao.
También se refirió al trato con los proveedores y afirmó que las compras de compañías pueden generar incertidumbre, desconfianza; por ello es importante armar reuniones y establecer una comunicación fluida con cada uno de ellos. Respecto al caso de los clientes resaltó la importancia de la comunicación en este sentido y de trabajar eficazmente para que los problemas y falta de información sean los menores posibles.
Por último sostuvo que: "es fundamental analizar el impacto que puede producir la adquisición y fusión de dos empresas en el entorno social y el gobierno. Es necesario establecer reuniones periódicas con los referentes del gobierno nacional, municipalidades, cámaras, sindicatos, asociaciones, entre otros".
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Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
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