¿Por qué repensar el concepto de negocio?
"Un CEO con visión de futuro debe hacer tres cosas: gestionar el presente, olvidar selectivamente el pasado y crear el futuro." (Govindajaran & Trimble, 2011)
Tener claro el concepto de negocio es esencial para definir la estrategia de cualquier tipo de organización. Y aunque es posible elegir estrategias genéricas para negocios genéricos, definitivamente ésta no es la mejor manera de obtener resultados sostenibles en el tiempo. Hablar de estrategia es hablar de viabilidad futura; es enfrentar obstáculos y superar retos, de manera intencionada o no, para alcanzar no sólo lo posible, sino lo esperado.
Aún las organizaciones sin ánimo de lucro necesitan saber cuáles son las maneras propias de generar recursos para desarrollar su objeto, así como la manera más eficiente de asignarlos. Esta acerca del negocio es una manera de "poner orden mental" y volver sobre lo que es realmente esencial en el camino de generar valor económico. Esta pregunta ha evolucionado, desde el concepto unidimensional de Drucker (1954) (hacer clientes), pasando por el bidimensional de Ansoff (1962) (producto-mercado, que continúa siendo la tendencia dominante), hasta llegar, por el momento, a la tridimensionalidad propuesta por Abell (1980).
El aporte de la tridimensionalidad es el cambio de enfoque en productos y servicios, para centrarse en el cliente. Abell (1980) propone responder a consciencia tres preguntas esenciales: Quién, qué y cómo. La interrelación de estas respuestas es el concepto de negocio. La manera como se responde la pregunta sobre el quién, debe obedecer a un criterio coherente con la segmentación de los clientes. Es importante en este punto, tener una visión estratégica de cliente, es decir, de largo plazo y de impacto de la organización. Esto implica que los aportes del área de mercadeo son sólo una de las diversas perspectivas que se requieren para alcanzar esta visión.
En cuanto a la pregunta sobre el qué, se refiere a las necesidades, deseos o trabajos que el cliente necesita que le satisfaga un tercero. Es decir, se trata de la promesa de valor que se ofrece a cada tipo de clientes. Esta promesa puede tener unos atributos básicos para un grupo de clientes masivos y diferenciadores a medida que los clientes así lo exigen.
Por último, la respuesta sobre el cómo, puntualiza las maneras como se entrega la promesa de valor a los clientes. Es en este punto donde la eficiencia operacional y la logística tienen el papel protagónico. Se trata de coordinar e integrar las actividades primarias y de apoyo de la empresa, de manera que pueda entregarse el producto o servicio de manera eficiente y oportuna.
Un modelo de negocio es la herramienta a través de la cual se materializa dicho concepto. Existen diversidad de modelos que responden a los fundamentos de distintas corrientes teóricas. Esto significa que, es posible elegir en la diversidad de ofertas de firmas consultoras o autores reconocidos; sin embargo, es esencial mantener la claridad frente a las posibilidades y limitaciones de cualquier herramienta. La principal de ellas es que está supeditada a quienes manipulan la herramienta, en este sentido, si se alimenta con los criterios de una sola área funcional, o de un solo directivo en particular, el modelo de negocios no podrá, por sí mismo, ofrecer una visión estratégica.
La clave es pues aceptar la multidimensionalidad de perspectivas; es desapegarse de la primera idea, del primer diseño y estar abiertos a validarlo con personas diversas. Grupos de interés con criterios distintos como proveedores, clientes, asociaciones, reguladores, entre otros actores, pueden aportar ideas para ajustar el modelo. Se requiere tener apertura mental, flexibilidad, pero especialmente, capacidad de escucha.
Uno de los modelos con mayor capacidad didáctica es el que proponen Osterwalder y Pigneur (2011). Estos autores presentan una herramienta visual que permite compartir un lenguaje común simple pero poderoso. A través de la metáfora de un lienzo en blanco, Osterwalder y Pigneur (2011) sugieren la construcción de una historia para contar; una historia acerca de la manera como "se mueve la máquina registradora del negocio". En la parte derecha del lienzo están los bloques relacionados con la creación y entrega del valor al cliente, mientras que en la parte izquierda están los bloques relacionados con la eficiencia. De esta manera, recordando a Porter (1997), se puede evidenciar cómo la eficiencia operativa es importante pero no suficiente en términos de estrategia. En este sentido, el modelo de negocio ayuda a "ver" la organización como un todo que requiere tener clara la lógica de sus negocios para poder identificar la estrategia coherente para cada uno. Por esta razón, repensar el negocio es una responsabilidad inaplazable de la gerencia.
Bibliografía
- Abell, D. (1980). Defining the Business. United States of America: Prentice Hall.
- Drucker, P. (1954). The Practice of Management. London: Heinemann.
- Govindajaran, V., & Trimble, C. (Enero de 2011). El Rol del CEO en la reinvención del modelo de negocios. Harvard Business Review , 77-83.
- Marquez G, J. F. (2010). Innovación en modelos de negocio: la metodología de Osterwalder en la práctica. Revista MBA Eafit , 30-47.
- Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2011). Generación de Modelos de negocio. Barcelona: Deusto.
- Porter, M. (Marzo de 1997). ¿Qué es estrategia? Clase empresarial , 81-92.
- Rappa, M. (2005). Business Models on the Web. Recuperado el 2012, de Managing the Digital Enterprise:http://digitalenterprise.org/models/models.html
- Weill, P., Malone, T., D'Urso, V., Herman, G., & Woerner, S. (2005). Do Some Business Models Perform Better than Others? A study of the 1000 largest US Firms. MIT Sloan School of Management .
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* Economista empresarial, MBA, MSc, estudiante del Doctorado de Administración de la Universidad EAFIT en convenio con HEC de Montreal. Email: lrivasm@eafit.edu.co
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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