La dirección estratégica y el éxito de las empresas familiares
Noviembre 1, 2009 de Juan Carlos Valda
Seguramente todos los ejecutivos han oído que, para tener éxito, una empresa debe contar con un plan estratégico escrito. Yo diría que no todas las actividades de planificación estratégica son beneficiosas. Por otra parte, creo que el sistema de dirección estratégica es extremadamente valioso.
Cuál es la diferencia entre un plan estratégico y un sistema de dirección estratégica? Un plan estratégico es un conjunto de actividades que desarrolla una empresa para lograr un objetivo, mientras que un sistema de dirección estratégica supervisa continuamente las decisiones de asignación de activos de una empresa.
El problema de los planes estratégicos es que una vez desarrollados, suelen quedar casi inmediatamente obsoletos.
El problema de los planes estratégicos es que una vez desarrollados, suelen quedar casi inmediatamente obsoletos. Especialmente hoy en día, en un clima de cambio que puede invalidar un plan o hacerlo menos efectivo. Muchas empresas trabajan con gran dedicación para crear un plan que se queda en una estantería y nunca más se vuelve a utilizar.
Un sistema de dirección estratégica, en cambio, tiene el objetivo de desarrollar un marco para la toma de decisiones que permita cambios continuos y adaptación de la dirección. Este marco afecta a todas las oportunidades y a todas las decisiones de asignación de recursos a las que se enfrenta la empresa. Frente a la naturaleza estática de un plan estratégico, el sistema de dirección estratégica es dinámico y proporciona valor en un sector en constante cambio.
Desarrollar un sistema de dirección estratégica
En una empresa familiar, al contrario que en las empresas que cotizan en Bolsa, el deseo de la familia determinará los objetivos de la empresa. Evidentemente, la mayoría de los accionistas de la familia tiene derecho a determinar los objetivos y las estrategias de la empresa. Pero a diferencia de las empresas que cotizan en Bolsa, una empresa familiar debe conocer los efectos de tales decisiones en las relaciones familiares. Un consejo familiar activo es vital para el éxito final de la empresa familiar —es el vínculo entre los accionistas familiares, los trabajadores familiares y los familiares que no poseen acciones ni trabajan en la empresa.
El segundo paso es desarrollar las suposiciones críticas subyacentes en el modelo empresarial. Las suposiciones críticas conforman su sistema de creencias que determina las acciones que se llevarán a cabo. Si estas suposiciones no son correctas, puede tomar decisiones equivocadas. Si ha identificado con precisión su estrategia a partir de una evaluación honesta de sus acciones, debe deducir lo que supone que es cierto si es lo que está haciendo.
Supongamos que usted es negociante de opciones. Si usted cree la previsión a largo plazo del almanaque del granjero, que dice que este año el invierno en Valencia será inusualmente frío, es posible que compre un gran contrato de opciones de zumo de naranja. Si se plantea las dos cuestiones arriba mencionadas, determinará que el frío en Valencia es una "suposición crítica" para su estrategia. Evidentemente, se centrará más en comprobar o cuestionar la suposición con el paso del tiempo, pues si la suposición no es cierta, es posible que no desee conservar las opciones.
Es un ejemplo claro, aunque todas las decisiones que tomamos para asignar tiempo y recursos se basan en un conjunto de suposiciones y muchas veces no las identificamos. La mayoría de nosotros nos centramos en las operaciones. No queremos molestarnos en cuestionar continuamente las suposiciones en las que se basan nuestras acciones. Es la naturaleza humana. Pero si no comprobamos las suposiciones, podemos encontrarnos sorpresas o malos resultados.
Un sistema de dirección estratégica puede ser crítico para el éxito de su empresa familiar, no necesita mucho tiempo ni recursos para desarrollarlo y utilizarlo.
Cuando haya identificado las suposiciones críticas, debería empezar a buscar evidencias que sugieran que la suposición pueda no ser cierta. En una empresa que conozco, el director general creía que el único modo de conseguir un éxito en las ventas de su empresa era el telemarketing. El vicepresidente de ventas no creía en el telemarketing. Ambos discutieron durante años sobre sus diferentes enfoques de venta, con el puesto del vicepresidente de ventas en juego. Un examen minucioso de los nuevos clientes reveló que para el 80% de los clientes las referencias eran vitales. Con esta información, la empresa rediseñó su estrategia de ventas y de marketing —acabó la publicidad directa y mucha actividad de gestión de cuentas. En otras palabras, si no se hubieran cuestionado las creencias subyacentes a las acciones, esta empresa habría rendido poco, en el mejor de los casos, o se habría quedado sin negocio, en el peor de los casos.
Estrategia de dirección y operaciones
Un sistema de dirección estratégica puede ser crítico para el éxito de su empresa familiar, no necesita mucho tiempo ni recursos para desarrollarlo y utilizarlo. Tan solo debe decidir qué quiere y cómo quiere conseguirlo. Luego analiza las suposiciones críticas subyacentes a estas elecciones y las supervisa continuamente por si hubiera cambios que pudieran afectar a su negocio. En resumen, gestionará tan bien la estrategia como las operaciones. Usted y su familia se sentirán orgullosos.
Sidney L. Barton, Ph.D
Family Business Magazine
CONSULTEN, ESCRIBAN OPINEN LIBREMENTE
Saludos
RODRIGO DONZALEZ FERNANDEZ
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
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