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El ciclo de vida de la Empresa Familiar pretende explicar las crisis a las que se ven afectadas las EF. Este modelo procura mostrar que las EF fracasan si no ven que la clave de su futuro éxito está en cómo la familia se involucra en la empresa, es decir, en cómo se preparan para superar las crisis propias que les tocará superar por el sólo hecho de ser EF.
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR
Primera etapa: La del fundador, emprende el negocio
Es la etapa inicial de la vida de la empresa, en la que el que inicia el emprendimiento –hombre o mujer– pone el acento en aprovechar una oportunidad de negocio que percibe y se entusiasma por llevarla adelante. El fundador es emprendedor, asertivo, pasional y tiene gran capacidad para superar dificultades. Se podría decir que el fundador "ve la oportunidad donde los demás viendo no la ven". Su plan de negocio podría estar escrito en una servilleta de papel en la que escribe para contarle a un amigo o familiar el modelo del negocio que pretende desarrollar.
Aquí el fundador juega un rol fundamental ya que es él quien cumple varias funciones y no suele tener con quién compartir las decisiones porque hay mucho de intuitivo detrás de ellas.
Primera crisis: por falta de delegación
Los aciertos del fundador han permitido que los negocios crezcan hasta un punto en que ya no puede hacer todo como antes porque está teniendo problemas de productividad, comerciales e incluso financieros por no alcanzar a cobrar en término a todos sus clientes. Para superar esta crisis se debe incorporar gente a quien delegar algunas funciones que antes hacia él. En caso de lograrlo podrá superar esta primera crisis que es la propia del crecimiento por el éxito inicial.
Segunda etapa: Crecimiento por el nuevo estilo de liderazgo del fundador
El fundador debe desarrollar competencias para liderar el nuevo equipo que tiene bajo su mando. La comunicación sigue siendo bastante informal pero más compleja en la nueva estructura funcional.
El sentido de misión lo comunica a su gente con tal pasión que desarrolla en ellos un fuerte sentido de pertenencia que se manifiesta por el gran compromiso que asumen por los objetivos de la empresa. De este modo
consigue el fundador una formidable ventaja competitiva que es sólo pensable para la EF.
Segunda crisis: por el ingreso de los hijos
El fundador ya se encuentra transcurriendo la década de los 50 y sus hijos han comenzado a trabajar con él. Si bien esta etapa causa a la familia mucho entusiasmo no deja de presentarles ciertas dificultades:
• La superposición de roles desempeñados por la misma persona en la familia y en la empresa.
• El fundador prioriza la confianza y el compromiso de los hijos por encima de lo preparado que puedan estar.
• La visión y los estilos de dirección del padre y de los hijos no suelen coincidir. El deseo de los hijos de introducir lo aprendido en la universidad, es visto por el fundador como una amenaza a su empresa.
• Padres e hijos no suelen trabajar en equipo, no saben comunicarse de modo efectivo, por ello el fundador deberá saber comunicar su visión, su modelo de negocio e inculcarles pasión por la empresa y alimentarle sus sueños y aprender a escuchar para comprender los intereses y expectativas de sus hijos. Pero, sobre todo el fundador tendrá que consensuar con sus hijos tareas y responsabilidades, lograr compromiso por parte de éstos.
Tercera etapa: Crecimiento por el aporte emprendedor de los hijos
Si el fundador consigue superar la crisis anterior entonces la empresa podrá seguir creciendo en virtud de la sinergia que los hijos habrán logrado con sus padres para emprender dirigir mejor la empresa y emprender nuevos
negocios. Fundador, hijos y empleados poniendo lo mejor de sí por sacar la empresa adelante tiene una fuerza que se palpa especialmente ante situaciones de crisis.
Tercera crisis: fallecimiento del fundador y crisis de poder entre los hermanos
A nivel emocional, el fallecimiento del fundador y padre – o madre – es un momento difícil que hay que superar, especialmente cuando la muerte acaece de modo imprevista.
La sucesión suele ser un tema incómodo y difícil de tratar para los hijos, pero debe hacerse en vida del fundador, ya que podría ser demasiado complejo dejarlo librado a la siguiente generación. Se deben anticipar los potenciales conflictos sobre intereses, visión, expectativas, y tratar los temas tabú (es decir aquellos de los que no se suele hablar por temor a que el otro se lo tome a mal) como por ejemplo el mal desempeño de un hermano o del hijo de un hermano.
Cuarta etapa: El gobierno corporativo profesional
De la etapa del fundador a sus hijos supone pasar de un poder concentrado en una sola persona a otra donde los hijos deben aprender a consensuar el poder para tomar decisiones que beneficien a la empresa por encima de sus intereses personales. Esto supone incorporar buenas prácticas para el gobierno corporativo de la EF para que les permita superar la crisis de la etapa anterior.
La familia debe concentrarse por mejorar la calidad de gobierno salvo que decidan vender la empresa (entre ellos o a terceros). En ambos casos –vender o continuar – el contar con estructuras y dinámicas de gobierno profesional agregará valor a la EF.
Cuarta crisis: cuando accionistas familiares, el directorio y la gerencia general entran en conflicto de poder
A esta crisis se llega por falta comunicación, control e información, debido a que los controles suelen ser débiles, prevalece la gente de confianza por encima de los informes profesionales de control. Además, no es suficiente la información clara y comprensible para evaluar el desempeño de la empresa.
En esta etapa es cuando el gobierno de la EF deberá poner énfasis por respetar los principios de transparencia, responsabilidad y equidad.
De no respetarse estos principios sería muy probable que surjan conflictos que serán difíciles de resolver y que puedan poner peligro la continuidad de la empresa familiar y, muy probablemente, de la armonía y unidad familiar.
Conclusión:
El conocer el ciclo de vida típico de una EF permitirá a la familia propietaria a tomar las medidas adecuadas para llegar lo mejor preparado a la crisis propia de su etapa. La elaboración de un protocolo de gobierno de la EF será muy recomendable para acordar sobre cómo va a influir la familia sobre la empresa, dejando definidos las reglas y criterios que la familia empresaria se comprometerá respetar. De este modo, será más factible lograr que la familia siga agregándole valor a la empresa y evitar una influencia perjudicial de la familia hacia los intereses de la empresa. Así, la EF podrá mantener sus ventajas y potencial por ser EF, y reasegurarse para no caer en las crisis fatales propias de cada etapa.
Autor Prof. Santiago Dodero – Director Ejecutivo del Instituto de la Empresa Familiar - ADEN Business School sdodero@aden.org
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Una serie de experimentos han demostrado que nuestra percepción del riesgo financiero no es del todo equilibrada: tendemos a confiar en ganar una cantidad pequeña de dinero en una apuesta aunque existe un riesgo remoto, aunque real, de que tengamos fuertes pérdidas. 
Vía: 
La semana pasada fue presentado un dispositivo cuya finalidad es favorecer y ayudar a conseguir mejores controles de glucosa a las personas invidentes que padecen diabetes. Este dispositivo, puesto en marcha por el Servicio Aragonés de Salud con el apoyo de la ONCE, permitirá a las personas invidentes con diabetes que se les asigne dicho dispositivo el conocer sus niveles de azúcar sin necesidad de contar con el apoyo de una persona vidente.
El autocontrol de los controles glucémicos de las personas con diabetes está cada vez más cerca y en andalucía están avanzando en este sentido. 75 personas con diabetes se han sometido al control telemático de sus glucemias sujetos a terapias de infusión subcutánea de insulina.
